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Pour une organisation du travail non dogmatique et transformante

Pour une organisation du travail non dogmatique et transformante - publication Cercle K2

Le Cercle K2 n'entend donner ni approbation ni improbation aux opinions émises dans les publications (écrites et vidéos) qui restent propres à leur auteur.

Fabien Siguier est Vice-président exécutif Ressources Humaines et Transformation du Groupe Adisseo.

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De la raison d’être au télétravail

De nombreux dirigeants de grand groupes à travers le monde communiquent très fortement et positivement sur la raison d’être de nos organisations économiques. C’est une excellente chose, un discours et une mission qui font sens et sont alignés avec la réalité interne de l'entreprise créeront des miracles d'engagement et de performance, et feront la différence dans le contexte économique de reprise actuel.

Mais depuis un mois, cette communication sur la vision et la finalité des entreprises dans l’après-COVID a été progressivement remplacée par une communication plus opérationnelle, celle de l’organisation du travail de retour en entreprise. De plus en plus de dirigeants et consultants se ruent sur le travail à distance et à domicile comme nouvel Eldorado. Renversant la perception du télétravail qui passe de la concession faite à certains, limitée en nombre et en durée, et pas toujours bien vue par le management, à la source parfaite de productivité et d'équilibre pour tous après deux mois de confinement. Aux Etats Unis d'abord, Microsoft, Twitter, Facebook, Coinbase,... ont lancé un effet de mode marketing, des programmes "travaillant à domicile pour toujours" ou "vous n'avez plus besoin de revenir au bureau". Il y a une semaine les entreprises françaises ont emboîté le pas à cette démarche avec la même rapidité, considérant une nouvelle solution unique sensée être meilleure pour tous.

Mais où sont les analyses d'impact humain, les REX ou retours d'expérience, nos constructions logiques et rationnelles basées sur des faits ?  Le retour d’expérience d’IBM et de son expérimentation avant crise ? Et surtout l’attention aux individus ?

En Chine et en APAC, aucun dirigeant n'a fait de déclarations similaires, et même si l'on y voit plus de flexibilité qu'avant en ce qui concerne le télétravail, il n'y a aucun schéma imposé. Le besoin d'être ensemble dans un bureau demeure dominant pour les collaborateurs, et ils s’y retrouvent pour un temps qualitatif de vie ensemble et non plus pour une réunion sur tableur Excel partagé.

 

Deux mois d’entreprise à distance nous ont rappelé la différence et la complexité de chaque individu

L'humain a besoin de contacts pour se sentir en communauté, à des fréquences différentes en fonction des individus, mais de contacts indéniablement. Le travail est un facteur de socialisation, d’échange et de reconnaissance en tant qu’individu. Une situation exceptionnelle consentie sur 2 mois ne peut servir de référence à l'établissement de règles de vie sur le long terme.

Durant cette période de confinement, le secteur agroalimentaire a continué son activité et a même dû l’accroître, dans un contexte logistique exceptionnel, maintenant une partie des collaborateurs en usine, l’autre en travail à domicile, et les mobilisant tous autour de deux priorités uniques : 1. Protéger la santé des salariés, leur famille et leur communauté ; 2. Maintenir la continuité de la chaîne alimentaire dans le monde pour nourrir la planète. Cela a demandé un effort particulier de mise en place de nouveaux modes de connexion entre les personnels confinés à domicile et ceux sur site. C’est parce cette organisation du travail était limitée dans le temps qu’elle était acceptable. Les rituels mis en place entre production et services support à distance n’ont pas été construits pour une durée indéterminée, et c’est un des points majeurs à étudier avant toute décision de généralisation du télétravail pour une catégorie du personnel de l’entreprise. Cette nouvelle segmentation entre ceux qui seront sur la liste des fonctions travaillant à domicile et ceux qui ne le sont pas et doivent venir en production me fait craindre également une nouvelle source de clivage social.

Pour autant, ceux qui seront sur des postes identifiés à domicile sont-ils satisfaits ? Lorsque l’on évoque le travail à domicile, le terme de « domicile » nous invite lui-même dans la vie privée du collaborateur, nous entrons au sein de son espace de vie, avec tout ce que cela implique. Les salariés ne sont pas égaux face au télétravail. Que ce soit en conditions logistiques, techniques, sociales, familiales,… et très vite, nous nous sommes aperçu que ce qui est une opportunité pour certains est une contrainte pour d’autres. Dans la durée, le télétravail imposé à tous pourrait devenir un facteur aggravant d’inégalité sociale.

Nous avons dû pendant cette période développer le rôle de nos managers et RH de proximité vers ce contact quotidien avec les collaborateurs à distance, prendre des nouvelles et rassurer, voir assister ceux en difficulté, les déculpabiliser aussi.

Le travail à distance nous impose également l’usage d’outil et d’espaces virtuels de conférence. Ces outils sont performants et permettent de simuler un large nombre d’interactions, de la simple réunion de présentation à l’interactivité d’un co-développement avec tableau de post-it virtuels. Mais ces outils sont également épuisants cognitivement, de part leur fréquence d’utilisation, la limitation de nos sens, l’obligation de tout planifier, même l’informel, et enfin par la structuration des écrans.

 

Le test à grande échelle du concept d’entreprise à distance nous a fait découvrir de nouvelles opportunités d’engagement des équipes

Le télétravail en soit est pourtant un outil formidable, lorsqu’il rencontre le public qui est prêt à l’utiliser et lorsqu’il est offert et non pas imposé.

Cette expérience d’entreprise confinée nous a permis de rapprocher les équipes internationales. Il n’y a plus eu le sentiment de privilège d’information de ceux qui travaillent au siège par exemple. Tous se sont retrouvés sur un pied d’égalité, connectés quotidiennement par Teams pour des cafés d’équipe virtuels ou des séances de sport, ou encore des réunions de partage et de reconnaissance des réalisations et succès. Finalement nous avons un excellent retour sur la proximité et le sentiment d’appartenance de nos collaborateurs, se sentant faire partie d’une véritable communauté et plus de leur site de travail physique.

C’est aussi la confirmation que l’on a les moyens de travailler en fonction support depuis n’importe quel lieu dans le monde, et que l’on peut ainsi accéder aux viviers de talents mondiaux sans contrainte de localisation géographique. Cette expérience nous ouvre des perspectives nouvelles en terme de recrutement de talents mondiaux et de diversité en entreprise.

C’est également la possibilité de recruter des talents dans des milieux sociaux différents, et ainsi de renouer avec l’escalier social et l’accès du plus grand nombre à l’emploi et à l’amélioration de ses conditions de vie.

Ce mode de travail à distance généralisé nous a également apporté une évolution des pratiques managériales, donnant un sens très concret au quotidien à l’expression « manager coach ». La première priorité de tous a été dés le premier jour de prendre soin des autres, et le suivi quotidien en Comité Exécutif de la santé de nos collaborateurs dans le monde a donné l’exemple à une prise de contact quotidienne par le management, une attention sincère permanente à la santé mais également à l’état psychologique de chacun, et l’apport du soutien quand nécessaire.

 

Ni un retour à la normale, ni une révolution, mais une évolution permanente vers une personnalisation de la relation au travail

Nous pouvons être tentés de suivre des effets de mode, à la recherche de solutions toutes faites qui nous rassurent en période d’incertitude. Pour la question du travail à domicile, je suis convaincu que une règle unique imposée à tous n’est pas la bonne solution. Car ce sujet du travail est avant tout un sujet humain, et que l’humain est complexe et divers. Pour citer le sociologue Max Weber, l’acteur est rationnel, mais a une rationalité limitée.

Et bien c’est sans aucun doute le moment pour nous dirigeants d’entreprise et de ressources humaines de chercher à comprendre la rationalité de nos acteurs et le contexte personnel qui la soutend.

Je pense que l’organisation du travail de demain ne sera ni comme avant, ni radicalement à l’opposé.

J’ai constaté que les organisations qui ont passé cette crise l’ont réussi grâce à un retour à l’individu en tant que personne fédérée au sein d’un but commun, la raison d’être de l’entreprise, en ce qui nous concerne nourrir la planète. Cette attention à l’individu aura des conséquences sur le mode de gestion mais aussi sur l’organisation du travail : l’adaptation du modèle de management, à l’écoute et personnalisé, et la flexibilité sur l’organisation du travail dans les fonctions support, offrant plus largement l’accès au télétravail qu’il soit à domicile, en bureau de proximité, ou même ailleurs dans le monde.

 

Des groupes internationaux travaillent toutes les semaines sur ces thèmes, mêlant scientifiques, syndicats, employeurs, au niveau international pour partager un retour d’expérience et anticiper les impacts de ces nouveaux modes de travail pour le bien commun.
Ces groupes sont peu audibles aujourd'hui, noyés dans la masse d’information quotidienne. Je vous invite à suivre notamment les travaux de #unitingbusiness, initiative des Nations Unies animée par Global Compact, ceux de SHRM, association internationale de DRH, les retours d’expérience collectés par le Bureau International du Travail, ou encore le Groupe de travail interdisciplinaire The_big_reset sous la conduite du chercheur Josh Bersin.
Tous ces travaux convergent et appellent à la plus grande prudence dans les changements généraux à implémenter post-confinement, rappelant que le télétravail peut-être une magnifique opportunité d’accès à l’emploi, mais aussi un facteur d'inégalité sociale majeur, et que sa pertinence est liée à l'individu lui-même, son environnement logistique, son foyer, et sa relation au travail.

Il est urgent de constituer en entreprise ces groupes miroirs, de transformer le centre nerveux de crise à celui de reprise, et d’y intégrer cette question des nouveaux modes de travail basés sur notre retour d’expérience, sur l’apport des études internationales maintenant disponibles, mais aussi et surtout sur notre écoute des individus. La question du télétravail est bien plus un révélateur du mode de management qu’une question d’organisation du travail. C’est à chacun de nous de faire le choix que nous pensons le meilleur à l’instant, de maintenir une écoute et une proximité forte, et d’adapter nos décisions à partir des retours que nous percevrons. Ce n’est pas une révolution qui nous attend, mais une évolution permanente dans la continuité du monde VUCA décrit dans le début 90.

 

Fabien Siguier