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Pilotage de crise en terre inconnue - Guide de réflexion-action 2020

Pilotage de crise en terre inconnue - Guide de réflexion-action 2020 - publication Cercle K2

Le Cercle K2 n'entend donner ni approbation ni improbation aux opinions émises dans les publications (écrites et vidéos) qui restent propres à leur auteur.

Pierre Lagadec [1] est Directeur de recherche honoraire à l’École Polytechnique.

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En 1997, Claude Frantzen, que j’avais rencontré alors qu’il était en charge des risques et de la sécurité à la Direction Générale de l’Aviation Civile2 et qu’il était désormais Inspecteur général pour la Sûreté nucléaire à EDF, me dit tout l’intérêt qu’il y aurait pour des dirigeants à disposer d’un très court memento, directement utilisable en situation de crise. Après moult publications d’analyse, de synthèse et d’études de cas3, je me risquai ainsi à la rédaction d’un Guide de réflexion à destination des dirigeants – non pour fixer une série de réponses à graver dans l’airain d’une procédure, mais pour indiquer un certain nombre de repères à partir desquels questionner, penser et conduire l’action stratégique en zone de forte turbulence quand, à l’accident, s’ajoute une dynamique de déstabilisation4.

En 2020, après les grands chocs et turbulences systémiques qui envahissent le champ depuis le début de ce siècle et après, à nouveau, une série de publications prenant la mesure de ces défis d’envergure et de nature nouvelles5, je pense qu’il est urgent de reprendre et de réactualiser ce type de proposition. Le 11-Septembre, AZF, la canicule de 2003, la crise financière de 2007- 2008, le H1N1, Fukushima, l’inondation en Ile-de-France de 2016, Lubrizol, la pandémie Covid-19, Beyrouth... n’ont cessé de montrer à quel point – et quel que soit le dévouement des uns et des autres – nous étions largement surclassés dans notre lutte au milieu des grondements et bouleversements du monde. Bien sûr, les enquêtes et autres retours d’expérience (dans la mesure où cela existe et respecte des exigences de rigueur6) peuvent montrer des lignes ou des points de faiblesses et accumuler les suggestions de corrections à introduire. Mais, au-delà de tels ou tels manques spécifiques, il est clair que les pilotes de nos systèmes ne disposent pas des grammaires qu’exigeraient les défis actuels et cette perspective manque le plus souvent cruellement dans les diagnostics et préconisations.

Le problème est celui de tous les temps : "ne pas être en retard d’une guerre". Comme le notait en conclusion le rapport d’enquête de la Chambre des Représentants américains sur le cyclone Katrina en 2005 : "mais pourquoi apparaissons-nous systématiquement en retard d’une catastrophe ?"7 ou comme le pointait de Directeur général de l’Agence internationale de l’énergie atomique lors de la catastrophe de Fukushima : "le cadre actuel de réponse pour des situations d’urgence international reflète la réalité des années 1980 – pas celle du XXIème siècle"8.

Ce qui conduit à des pièges récurrents. Comme le notait, sur l’exemple de Katrina, l’Amiral Thad Allen, nommé tardivement par le Président des États-Unis comme chef d’orchestre de la réplique :

"Je fus nommé Principal Federal Official sept jours après le choc de Katrina. Quand je suis arrivé, je fus consterné : nous n’avions rien compris. On pensait qu’il s’agissait d’un cyclone, que problème était de répondre aux demandes des autorités régionales. En réalité, il s’agissait d’une "arme de destruction massive sans dimension criminelle". Si on l’avait compris, on aurait agi de façon radicalement différente. On n’aurait pas déversé des moyens sur une région qui ne pouvait les utiliser. Le tissu sociétal a été perdu ; le leadership était tétanisé, quand tout reposait sur sa capacité à demander des moyens et à piloter. Nous avons eu les pires difficultés à comprendre que l’on était dans un autre monde. Chaque catastrophe appelle de nouvelles références en termes de contrat social"9.

Il nous faut reconnaître avec lucidité que nos grammaires de référence, les cartes qui servent à inscrire l’action dans les situations de crise actuelles, ne sont plus pertinentes. Certes, il ne faut rien oublier des acquis et il faut poursuivre les préparations classiques, mais c’est bien un tout autre tableau qui s’impose désormais. Entre autres mutations :

  • des mégachocs, hors échelle pour les moyens disponibles ;
  • des coups de boutoir aux compositions hybrides, qui donnent aux événements une complexité nouvelle, loin des typologies de risques habituelles, qui s’inscrivent communément dans le singulier ;
  • des effets systémiques, qui conduisent vers des difficultés globales quand nos approches sont largement pensées pour des champs opératoires spécifiques et isolables ;
  • des gerbes de crises majeures concomitantes, d’origines et de natures différentes, toutes susceptibles de brouillage et de coagulation, susceptibles de déclencher des vagues scélérates, monstrueuses et imprévisibles ;
  • une dissolution des "fondamentaux" : socles naturels défoncés, impasses technologiques, trous noirs scientifiques, implosions économiques, déchirements des contrats sociaux, fuites compulsives devant la vérité et les exigences de la science, submersion de la scène publique par les discours combinant simplisme et radicalité, modes d’expression versant dans la vocifération pulsionnelle excluant tout débat, mise en question systématique des dirigeants voire de toute représentation. Avec des courants de fond appelant la venue de "sauveurs" promettant tout et n’importe quoi – et "quand on attend le sauveur c’est le Führer qui arrive", comme l’écrit Karl Jaspers10, etc. Bien des hypothèses fondatrices, tenues pour données, ne tiennent plus.

On mesure la profondeur des défis à relever, les ruptures à tolérer, les inventions à penser et conduire. Comme le notait Craig Fugate, Administrateur de la Sécurité civile américaine, après l’ouragan Sandy : "nous continuons à planifier pour ce que nous sommes capables de faire ; nous continuons à  nous  préparer  et  nous  exercer  pour  ce  que  nous  sommes  capables  de  gérer". "Nous devons planifier, nous entraîner, nous exercer, à une tout autre échelle, pour fracturer nos univers mentaux traditionnels"11.

Nous quittons les simples rives du complexe, de l’incertitude, pour nous mesurer au défi de l’INCONNU.

Cette nouvelle carte des défis et des crises – largement illisible, en expansion, et mutante – nous contraint à forger de nouveaux repères de pilotage12,13.

Ce qui motive l’essai de proposition d’un nouveau Guide de réflexion et d’action reconfiguré pour mieux aider dirigeants, directeurs de crise et tous les acteurs confrontés aux crises de notre temps.

 

LIMITES DE L’EXERCICE

Les quelques points de repère proposés ne sont que des amorces, partielles, provisoires, loin de ce qui serait nécessaire. Ils sont avancés alors que des "états généraux de la gestion de crise" sont attendus14 et qu’il nous faudrait une nouvelle donne décisive en matière de pilotage de crise – qui n’est sans doute pas à notre portée aujourd’hui. Ce guide de réflexion devra être corrigé, complété, transformé par nombre d’acteurs, analystes, stratèges, et intervenants de première ligne.

  • Il est clair aussi que bien des dirigeants particulièrement au fait de ces questions et forts d’une expérience et d’une inventivité exceptionnelles n’auront pas attendu ces pages pour déployer des aptitudes remarquables. Certains n’ont d’ailleurs même pas besoin de ce type de document pour montrer leur capacité d’invention et d’intervention en temps réel15.
  • Il est tout aussi clair que, très souvent, le pilotage stratégique reste globalement peu préparé et en grande difficulté quand il faut véritablement prendre le sujet à bras le corps16, ce qui traduit des difficultés de grande profondeur : quand les leviers de pouvoir, l’étayage culturel et psychique, la course aux honneurs, consacrent le caractère primordial des "réponses" que l’on possède et que l’on peut asséner, s’exposer aux "questions" non conformes peut provoquer des chocs trop durs à encaisser. Force est donc de rester prudent sur ce que l’on peut attendre de ce type de document.
  • En raison du caractère encore extraordinairement limité des connaissances acquises, notamment théoriques, en matière de pilotage stratégique de crise, et des réticences à développer les démarches de préparation nécessaires pour le niveau dirigeants, il ne faut pas exclure de devoir suivre une autre piste : travailler à consolider les aptitudes des services opérationnels en les aidant à monter leur orbite comme pour les satellites. Des opérationnels visionnaires n’ont d’ailleurs pas attendu pour faire des percées tactiques et des percées en matière de coopérations-combinaisons inter-services17 ou opératoires comme avec les réseaux sociaux dans lesquels s’investissent avec grande intelligence des Sdis comme des préfectures18. Pour poursuivre dans cette veine, et en reprenant ici une piste que me suggérait récemment Matthieu Langlois, il serait certainement intéressant de reprendre, à l’échelon tactique, la démarche de Force de Réflexion Rapide singulièrement utile aussi en matière de plasticité et d’efficacité opérationnelle. Elle pourrait même se poser en instance veillant avec constance et facilitant (imposant ?) de multiples manières la nécessaire, difficile et douloureuse coopération inter-services.

Il faut continuer à investir tous azimuts pour monter tous les acteurs en compétence et ouvrir de nouvelles voies. Ainsi, parmi bien d’autres, des initiatives particulièrement novatrices (donc dérangeantes) comme celle prise en juin 2018 par le Général Gallet, Commandant la Brigade des Sapeurs-Pompiers de Paris, avec une journée d’étude internationale (New York Singapour, Tokyo, Kennedy School of Government [Harvard University], etc.) sur le thème : "Thinking differently"19.

Assurément, les défis actuels et en gestation sont formidables et aucun document ne saurait venir apporter des "solutions" assurées. Comme le notait Charles de Gaulle, "la proportion rompue entre le but et les moyens, les combinaisons du génie sont vaines"20. Il reste toutefois l’exigence radicale de relever les défis de l’Histoire. Et le véritable optimisme consiste à poser que nous avons la détermination de les relever.

Pour l’heure, continuons donc le travail en proposant ce Guide, en dépit de ses limites : CLIQUEZ ICI POUR TÉLÉCHARGER LE GUIDE.

Pierre Lagadec

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1 Patrick Lagadec est Directeur de recherche honoraire à l’École Polytechnique. On trouve sur son site, www.patricklagadec.net, en accès direct, une large partie de ses écrits (livres, brochures, articles, power-points) comme de ses interventions personnelles et entretiens avec de grands témoins et pilotes de crise d’envergure.

2 Voir : Claude Frantzen et Laurent du Boullay : “La crise du DC-10, 25 mai-13 juillet 1979”, in Patrick Lagadec : États d’urgence – Défaillances technologiques et déstabilisation sociale, Le Seuil, collection Science ouverte, 1988, pages 175-209.

3 Notamment : – La Gestion des Crises - Outils de réflexion à l'usage des décideurs, McGraw Hill, 1991. http://www.patricklagadec.net/fr/pdf/integral_livre1.pdf

–  Cellules de crise - Les conditions d'une conduite efficace, Éditions d'Organisation, 1995. http://www.patricklagadec.net/fr/pdf/cellules_crise.pdf

4 Patrick Lagadec : “Pilotage des situations de crise – Guide de réflexion”, École Polytechnique, 1997. http://www.patricklagadec.net/fr/pdf/brochure1.pdf

5 Notamment : – Le Temps de l'invention - Femmes et Hommes d'État aux prises avec les crises et ruptures en univers chaotique, Éditions Préventique, 2019.

http://www.patricklagadec.net/fr/pdf/Lagadec-LeTempsdelInvention.pdf

– Le Continent des imprévus – Journal de bord des temps chaotiques, Les Belles Lettres, coll. Manitoba, Paris, 2015. http://www.patricklagadec.net/fr/livres/Lagadec-Le-Continent.pdf

– "Piloter en univers inconnu", Préventique, Bordeaux, 2013. http://www.patricklagadec.net/fr/pdf/KitPrev1_Lagadec.pdf

6 Patrick Lagadec et Matthieu Langlois : “Ne pas rater le retour d’expérience”, Avril 2020. http://www.patricklagadec.net/fr/pdf/23-04-2020.pdf

Repris en version abrégée in Emmanuel Hirsch, ed. , Pandémie 2020, Editions du Cerf, pages 793-800.

7 "A Failure of Initiative", US House of Representative, 2005. Patrick Lagadec : "Katrina : Examen des rapports d'enquête", Tome 1 : Cahiers du Laboratoire d'Économétrie, Cahier n° 2007 - 07, Ecole Polytechnique, Mai 2007 (deuxième version, 140 pages). http://www.patricklagadec.net/fr/pdf/2007-07.pdf

8 Yukiya Amano, 21mars 2011.

9 Amiral Thad Allen, lors d’une intervention le 30 10 2013 : “Sandy One Year After”, https://www.njfuture.org/events/special- events/sandy-anniversary-conference/

10 Karl Jaspers, La Bombe atomique et l'avenir de l'homme, Buchet Chastel, Paris, 1963, p. 646.

11 Letter from the Administrator, Hurricane Sandy After-Action Report, FEMA, July 2013.

12 Patrick Lagadec & Matthieu Langlois : “Pilotage de crise : des ruptures capitales”, France Forum, juillet 2020, pages 46-48.

13 Patrick Lagadec and Emily Hough, How Covid-19 shows the critical need to transform crisis response, Crisis Response Journal, Blog, 13th July 2020. http://www.patricklagadec.net/fr/pdf/How-Covid-19-shows-the-critical-need-to-transform- crisis-response.pdfhttps://www.crisis- response.com/comment/blogpost.php?post=581#Leadership%20%23crisismanagement%20%23Covid19

14 Vincent Balouet, Institut de Maîtrise des crises, https://www.maitrisedescrises.com/tag/vincent-balouet/, https://twitter.com/vbalouet/status/1243589232750452737

15 Me viennent par exemple à l’esprit : le pilotage de la crise du détournement de l’Airbus d’Alger (1994) par le Président d’Air France, Christian Blanc, découvert au travers du retour d’expérience qui me fut demandé par la Compagnie ; le pilotage de la crise du verglas au Québec (1998) par le Président d’Hydroquébec, qui démontra une remarquable capacité d’innovation et d’implication personnelle ; le pilotage du désastre de Katrina, aussi bien par l’Amiral Thad Allen que par le Général Honoré (2005), etc.

16 Ce que notait Laurent Carrel, qui fut responsable de la formation à la conduite stratégique des crises à la Chancellerie fédérale à Berne, n’est en rien dépassé et s’est même sans doute aggravé au fur et à mesure que les crises sortaient de leur lit, depuis le tournant du siècle : « “No time – No need – No money”. Derrière ce barrage de NON, il y a le fait que les responsables ne veulent pas reconnaître ce qu’ils ne connaissent pas, et sont très inquiets sur tout ce qui pourrait porter préjudice à leur carrière. Ils viennent volontiers à un séminaire de haut vol, avec des exposés forts de contenus techniques. Mais la perspective de devoir s’impliquer dans un exercice de pilotage est une tout autre affaire. Le NON est essentiellement d’ordre psychologique et émotionnel, et il est difficile de traiter cette difficulté ».

Laurent Carrel, “Training Civil Servants for Crisis Management”, Journal of Contingencies and Crisis Management, Vol. 8, n° 4, December 2000, Special issue: Crisis Preparation and Training, p. 192-196, p. 193.

17 Ainsi des avancées décisives sous la houlette de Matthieu Langlois, à l’AP-HP, avec la cellule « Dynamo » qui a ouvert de nouvelles capacités et perspectives en matière de fluidité dans les systèmes hospitaliers lors de la crise Covid-19 :

– Matthieu Langlois, Marie Borel, Olivier Clovet, Viviane Justice, Christine Spuccia, Mathieu Raux : “Cellule de coordination des flux sortants des réanimations en période de Covid-19”, SFMU, Ann. Fr Med. Urgence, Numéro spécial, Août 2020.

De même, les avancées en matière de médecine tactique lors des grands événements à caractère terroristes :

– Matthieu Langlois : “Prise de décision dans l’incertitude – Expérience des médecins tactiques du RAID”, La Lirec, Institut National des Hautes Études de la Sécurité et de la Justice, n° 58, Dossier thématique, Janvier 2019, pages 14-17.

– Matthieu Langlois interviewed by Emily Hough: “Evolutions in terrorism: A tactical medic’s perspective”, Crisis Response Journal, April 2017, vol:12, issue:3, pages 26-29.

– Claire L Park, Matthieu Langlois, E Reed Smith, Matt Pepper president, Michael D Christian, Gareth E Davies, Gareth R Grier: “How to stop the dying, as well as the killing, in a terrorist attack”, The British Medical Journal (BMJ), 30 January 2020.

– Matthieu Langlois: “Mass casualty management in high intensity counter-terror op.”, Crisis Response Journal, 11:3, March 2016 pages 60-63.

18 Voir le développement accéléré de l’usage des réseaux sociaux par nombre d’acteurs innovants, comme par la société civile – et qui transforme en profondeur le pilotage stratégique.

Voir les avancées pilotées par Benoît Ramacker en charge de la Communication au Centre national de crise belge : intervention le 22 octobre 2019, à l’INHESJ, https://inhesj.fr/evenements/tous-les-actualites/retour-sur-la- conference- du-22-octobre-la- communication-de-crise, à 26mn.

Patrick Lagadec : “Les réseaux sociaux dans les crises : le basculement”, Préventique, n° 153, Juillet 2017, p. 5. http://www.patricklagadec.net/fr/pdf/prev153-p05-actu-lagadec-p.pdf

19 Patrick Lagadec: « Thinking differently - Forewords », Journée d’étude organisé par la Brigade des Sapeurs-Pompiers de Paris, avec le concours de Nicolas Hennin, Palais de la Découverte, 12 juin 2018. http://www.patricklagadec.net/fr/pdf/THINKING-DIFFERENTLY-June-12-2018.pdf

20 Mots de Charles de Gaulle que m’a souvent rappelé le Préfet Jean-François di Chiara, repris dans Propos recueillis par André Malraux dans Les Chênes qu'on abat (1971).