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La crise, un temps d'action

La crise, un temps d'action - publication Cercle K2

Le Cercle K2 n'entend donner ni approbation ni improbation aux opinions émises dans les publications (écrites et vidéos) qui restent propres à leur auteur.

Franck Amato est Consultant en gestion de crises et Dirigeant & Fondateur de MYATO Consulting.

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La crise n’est en aucun cas un temps de pause, elle est un temps d’action

Plus encore que sa nature, l’ampleur des décisions prises pour prévenir et contenir la crise pandémique du Covid-19 a propulsé les organisations et les entreprises du monde entier dans une situation sans précédent. À différentes échelles, des ordres de confinement ont en effet été imposés à plus de la moitié de la population mondiale entraînant un ralentissement brutal de l’activité et nous plongeant dans un monde qui a rarement été aussi incertain et complexe. Bien que généralement accélératrice de tendances préexistantes, une crise de grande ampleur représente une phase de rupture car elle appelle à une remise en question profonde, à un changement de posture.

Il est par ailleurs intéressant de rappeler que le mot crise est issu du grec ancien « krisis » : décision. Longtemps cantonné dans son acceptation médicale, il désigne la phase décisive à laquelle un choix de traitement doit être fait. Le terme crise implique une prise de décision, et par extension, la mise en œuvre d’une action.

 

La clairvoyance comme impératif

Trop souvent, les modèles de gestion de crise ne sont bâtis que sur l’expérience, sur le connu. Nous avons ce besoin instinctif de comparer la situation en cours à un modèle que nous connaissons, d’éclairer le présent à la lumière du passé.

Dans des périodes de fort stress, l’émotion perturbe naturellement la raison. Elle entraîne un phénomène de biais cognitifs généralement lié à un excès de confiance dans la période initiale de crise, celui qui amène à voir ce que l’on veut voir, qui engendre une mauvaise évaluation de la situation, de ses impacts immédiats et futurs. En situation extrême, le décideur peut se retrouver enfermé dans un véritable déni de réalité. Ces postures l’amènent généralement à sous-réagir dans un premier temps, puis à sur-réagir désespérément pour tenter de rattraper un temps déjà perdu.

Il faut pouvoir identifier les biais dont on est victime afin de les corriger ; c’est un exercice difficile mais essentiel. Il est pour cela important de trier l’information disponible, d’aller rechercher celle qui nous est utile, d’analyser les faits sous différents angles (économique, social, politique, culturel, éthique) plutôt que de raisonner par analogie. S’entourer d’une équipe pluridisciplinaire permet souvent de percevoir une situation identique à la lueur de clés de compréhension différentes, d’enrichir une faculté collective de discernement.

 

La décision au service de l’action

L’incertitude est le brouillard dans lequel il faut décider pour continuer d’avancer malgré un environnement aux contours non maîtrisés. Dans ces conditions, le rôle du leader est déterminant. Il doit préserver sa capacité à éclairer la voie en se détachant de l’immédiat pour conserver une vision garante de cohérence et de cohésion au sein de son entité. Il a pour mission de préserver une coordination continue entre la gestion de l’urgence, la crise et le maintien du cap stratégique, l’après-crise.

Décider n’est jamais une option ; c’est toujours une nécessité. Parce que, quelle que soit la situation, le risque le plus grand restera toujours la passivité et l’inaction. Celles-ci condamnent irrémédiablement à la soumission face aux évènements et à leurs circonstances. La sauvegarde de l’organisation réside essentiellement dans son aptitude à garder l’initiative afin de rester maître de son avenir et, par conséquent, de réduire la dimension de l’incertitude.

 

La coordination, garante d’efficacité

La décision doit rester au service de l’action car c’est elle qui permet la réalisation des objectifs et l’atteinte de l’effet recherché. La synchronisation des actions à mettre en œuvre est, quant à elle, un impératif absolu. La gestion des mesures immédiates de correction, de préservation, de compensation de l’activité, la prise en compte des conséquences de chaque action nécessitent une coordination effective entre les parties prenantes ainsi que l’harmonisation de la communication entre tous les acteurs internes comme externes.

Les circuits d’information, la définition des rôles et responsabilités de chacun doivent, par conséquent, être déterminés au plus tôt. De même, les processus de décision et d’action doivent être clairs et connus de tous afin de garantir l’efficacité globale et d’éviter la confusion dans des circonstances où le sentiment d’urgence et le niveau d’anxiété peuvent être considérables.

 

Le sens, moteur de l’engagement

Une crise, quelle que soit sa nature, est révélatrice des capacités de stabilité et de résilience d’une organisation, elles sont directement proportionnelles à la solidité et à la constance de ses valeurs profondes.

Cette dimension est particulièrement présente dans le milieu militaire dont l’éclairage est intéressant en ces temps troublés. Le soldat est formé et entraîné tout au long de sa carrière pour être en capacité d’agir dans le chaos, dans ce que l’on nomme « le brouillard de la guerre ». Il évolue dans un groupe à la cohésion très forte, dans laquelle un esprit de corps est développé à partir de valeurs communes et au sein de laquelle le sentiment d’appartenance garantit un engagement total.

Ces valeurs donnent de la cohérence à la structure, au sein de laquelle chacun a sa place, chacun a une responsabilité individuelle mise au service du succès collectif. La perception et la compréhension mutuelle de l’organisation sont facilitées, elles permettent le développement de la confiance et la capacité à déléguer. Parce que la culture est commune, parce que les objectifs sont connus, parce que le sens de la mission est compris, la délégation permet la souplesse, l’agilité et la réactivité nécessaires pour évoluer dans des environnements risqués, complexes et incertains.

 

L’humilité, nécessaire face à l’incertitude

Accepter d’être surpris pour conserver sa réactivité est fondamental. La préparation à la gestion de crise et le développement de ses capacités de résilience doivent apporter une flexibilité et une dextérité permanentes pour évoluer dans des environnements en mutation. « L’impossible d’aujourd’hui est la surprise de demain », je me permets ici de citer le Général Vincent Desportes qui souligne l’importance d’adopter une posture réaliste face à la discontinuité du monde dans lequel nous vivons. Son interconnexion exponentielle accélère l’horloge de l’histoire et des crises qui l’animent et, de façon paradoxale, amplifie notre dangereuse illusion de la connaissance et du contrôle.

Mais ne perdons pas de vue que si l’incertitude est une source de risque, elle est également une source d’opportunité pour ceux qui ont l’audace de les saisir, pour ceux qui sont en capacité d’anticiper et de voir ce que les autres ne distinguent pas. L’expérience de la crise doit être en cela l’occasion d’apprendre et de progresser afin d’être en mesure de se réinventer et de se transformer. Ayant introduit ces propos par un rappel étymologique grec, je vous propose en conclusion celui du sinogramme chinois définissant la crise, formé des caractères « danger » et « opportunité », il précise cette notion d’ouverture constructive.

 

Franck Amato